规律都是相似的，不管是MICE还是旅游其他领域。

（特约评论员贾子入）年，中国MICE行业度过了波澜不惊的一年。然而在表面的平静下，仍有一批对行业充满使命感的业者在积极探索行业创新，尝试从商业模式、产品服务、资源整合、技术创新等角度提升MICE行业效率。

笔者希望通过对行业全局的趋势梳理，带给中国MICE业者带来一些关于年整体行业创新发展的思考。

服务标准化

中国的MICE行业为什么至今没有真正实现互联网化？

每一个行业都要经历一个生产范式从原始到前现代再到现代的进化过程：农业（手工业）——工业——互联网，每一次生产范式的进化，都在建立新的产业的同时，为原有产业带来更加高效的生产组织形态。

比如工业化的兴起，为农业带来了全球贸易的通路、农药、化肥和机械化农业生产，让农产品可以像塑料杯子一样批量化复制生产并销往全球。互联网兴起，又为农业和工业带来了更加透明、迅捷的分销和生产协作方式。

中国的MICE行业目前还处于手工业时代的生产范式，在实现互联网化前，要先实现工业化。而工业化生产范式的基本特征，就是通用标准化。

没有实现工业化、标准化的产业，就无法用互联网实质性提升分销和协作效率，产业升级不能跳级。比如，如果脐橙的口味、个头、成果率、投入产出比不能在工业时代标准化，消费者面对的是购买商品巨大的不确定性，果农面对的是投入大规模生产的不确定性，就不会有水果批发商和电商平台敢于在全国、全球分销脐橙，也不会有果农大规模种植脐橙形成一个具备规模的品类，那么脐橙就仍然是一个基于本地化市场、熟人关系网络的产业。MICE行业现状也正是如此。

之所以脐橙和其它农产品早早就完成了标准化，是因为“吃”这个大品类有足够大的市场基本面。事实上，吃、住、行、游、购、娱这几个最贴近人性需求、最大的消费品类，都是在第一波完成了标准化和互联网化。

紧随最大的几个品类市场之后，各个市场将会依据本身体量规模的大小，逐次进入工业标准化。于是在万亿到十万亿区间规模的商旅市场之后，准万亿规模的MICE市场也开始了标准化进程。

酒店客房和场地由于相对容易标准化，所以第一代MICE电商不约而同地由此切入。而现在，要想进一步解放MICE行业生产力，就必须将MICE服务标准化。

据笔者所知，中智商展和智海王潮等企业都在积极探索MICE服务的标准化。MICE服务一旦标准化，客户可以清晰地了解将获得的服务项目、价格构成、人员配备、流程、设备、服务效果，从业者可以清晰地了解投入产出比，可以提供通用的、结构化的、可量化的、可复制的MICE服务。突破了服务标准化的关口，MICE作为市场营销利器的价值将会真正爆发出高一个量级的能量。

共享经济蓄势待发

在传统MICE市场，得头部客户（大企业客户）者得天下。而在占市场总量主体的尾部客户（中小企业客户）市场，服务商是一片散乱差，没有一家形成规模。

形成这种局面，主要的原因是：尾部客户极度分散，频次低，利润薄，致使头部服务商不屑进入，同时尾部服务商获客困难，依靠区域性熟人关系获客的方式无法大规模复制。由于获客能力低下，尾部服务商往往采取在报价阶段祭出低价，在执行阶段偷工减料的方法锁定客户、保证利润，这就进一步加重了中小企业客户对小型服务商的戒心，所以有经验的客户只信任熟人介绍的服务商，这便进一步加深了尾部市场主要靠熟人关系低效获客的特性。

解决尾部市场的答案，很可能是共享经济。吸纳社会兼职人员服务于分散在各地的零散会议活动需求，可以极大地减轻运营成本、保证健康的ROI，让尾部市场的生产力从公司的“壳”中释放出来。而实现MICE共享经济模式的前提，便是上一条所说的服务标准化。以服务头部客户的专业经验，将尾部客户服务标准化，建立统一、稳定、透明的服务体系，在尾部市场建立让客户信赖的品牌，MICE尾部市场就可以实现从“黑车”时代到“滴滴”时代的转变。

DMC逆袭

在日本北部海域，生活着一种奇特的鱼类叫亚洲羊头濑鱼。雌性羊头濑鱼在冬季经历漫长的蛰居，体内荷尔蒙暗潮涌动，到春季时，竟转化成雄性，体型和外观也随之完全改变。

很多DMC（DstinationManagmntCompany，即目的地管理公司）也在经历这样的脱胎换骨。多年的目的地服务，让一些做大的DMC拥有了对当地资源强大的掌控力、当地政府的大力支持、殷实的家底，以及耳濡目染学来的上游链条即PCO（ProfssionalConfrncOrganizr，即专业会议组织者）的运作方法。

PCO之所以成为PCO，原因无外乎：全案策划服务的能力，覆盖多地的服务网络，便于甲方管理的单一责任主体。

如今，一批DMC已经拥有一般性会议活动的全案策划服务能力，通过全国布局设立子公司，正在逐步实现覆盖会议高频城市的服务网络，成为甲方眼中可以成为直接供应商的单一责任主体。而除此之外，DMC还具备PCO所不具备的底牌：更直接的目的地资源和政府关系，前者能够带来价格上的优势和更顺滑的资源协调，后者在大型活动、特殊活动的政府审批、支持和补贴等方面可能带来意想不到的助力。

从市场发展层面看，DMC的逆袭应该是一种必然。崛起的DMC会分掉一部分头部市场份额，但对于PCO来说还不到伤筋动骨的程度。那些高创意价值的活动，绝大多数DMC在现阶段还不具备全案服务能力。另外，DMC入股的各地会议服务公司只能设立于会议高频城市，服务覆盖有限。当DMC与PCO平等地列在甲方供应商名单里，如果DMC要升格为PCO，可能要经历以前想象不到的麻烦——服务那些利润极低又费时费工的非热点城市的小型会议。

以药企为代表的头部客户的逻辑是：赚钱的活儿给你了，不赚钱的活儿你就也得干，一样得保质保量。DMC对于会议低频地区的服务仍然需要分包给当地供应商，和PCO分包执行模式并无区别，这对DMC的运营和供应商管理来说将是一个前所未有的考验。而如果不升格为PCO，仍以DMC身份服务，受限于服务网络和高端活动全案能力，其在头部客户目前所分得的业务份额并不会太大。因此，脱胎换骨后的DMC所争夺的市场和PCO的头部客户重合度并不高，很可能主要聚拢中型客户。DMC和PCO在这场“变天”中并非零和博弈，而是共同把饼做大。

MICE定义模糊化

每个行业的守旧者都有这样一种幻觉：我们做的事情非常专业，外行做不来。其实在这个时代，外行没有来抢你口中的肉，唯一的理由就是嫌你吃的肉不够肥。

如果我们从一个更高的维度对MICE彻底解剖，会发现它其实只有三大要素：客户，内容，执行。

简单的会议服务里，PCO占据客户，DMC占据执行，内容由客户自己生成。创意型的活动里，PCO占据客户和部分内容，DMC或下游供应商占据执行。团建公司往往占据客户、内容和执行全部三大要素，所以利润能够稳定在40%上下。三大要素各有利润点，其中“内容”蕴含的利润最高，可以说服务商介入内容的比例越大，利润越高，可惜“内容”也是MICE业者普遍最不擅长的。

如果你将自己定位于“执行”，恭喜你，你将被钉死在下游供应商的维度永无出头之日。如果你定位于离“客户”近的角色，那么你第一要思考未来是否有拓宽获客渠道的方法，第二要思考如何从客户手中拿到更多的预算。31会议对此已经醒悟，新加自动化营销业务，就是为了拿到企业占总预算25%左右的线下营销预算之外那75%的线上营销预算。

近几年，各种跨界而来的外行已经开始展露头角：巨型活动如淘宝造物节，中型活动如知乎在三里屯开设的不知道诊所，小型活动如各种







































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